• скачать файл

1. Сущность и основные инструменты финансового планирования

с. 1

1. Сущность и основные инструменты финансового планирования

Эффективно управлять финансами предприятия возможно лишь при тщательном планировании финансовых ресурсов и отношений с другими хозяйствующими субъектами, действующими на рынке.

В современных теориях планирование означает процесс подготовки управленческого решения, базирующийся на обработке исходной информации и включающий в себя определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях.

Необходимость применения финансового планирования на предприятии обусловлена прежде всего тем, что оно позволяет выбрать наиболее эффективные пути его развития, воплощает намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели, дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия, помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов, а также может быть инструментом их привлечения. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Каждое предприятие (особенно крупное) для обеспечения стабильности своей деятельности (бесперебойного процесса производства) должно заниматься финансовым планированием. Причём, желательно, чтобы для этого на предприятиях создавались специальные подразделения, например, отдел финансового планирования, чтобы работники, которые будут работать в этом структурном подразделении, занимались непосредственно вопросами финансового планирования.

Сам процесс финансового планирования позволяет предприятию с помощью грамотно разработанных финансовых планов рассчитывать плановые показатели деятельности предприятия, прогнозировать расход и поступление денежных средств, необходимое количество запасов и сырья, ожидаемые объёмы продаж и т.п. Правильно организованное финансовое планирование даст возможность стабильно развиваться предприятию, без возникновения сбоев в производственном процессе, что даст возможность расширять свою деятельность и укреплять финансовое состояние предприятия. Когда предприятие планирует свою деятельность, это также помогает выбрать оптимальные варианты (наиболее доходные) для вложения своего капитала, а также помогает найти резервы для увеличения эффективности своей деятельности. Таким образом, в конечно итоге финансовое планирование способствует эффективному контролю над финансовым состоянием предприятия, его платежеспособностью, кредитоспособностью и т.д.

Финансовое планирование представляет собой одну из основных функций менеджмента, включающую определение необходимого объема ресурсов из различных источников и рациональное распределение этих ресурсов во времени и по структурным подразделениям предприятия1.

Среди основных задач финансового планирования на предприятии можно отметить:

- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

- анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;

- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;

- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

- контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.

Процесс финансового планирования придерживается своих определённых принципов (см. рис. 1.1). 2

При осуществлении финансового планирования важно использовать методы, которые дадут возможность сравнить различные сценарии развития финансов предприятий и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбрать оптимальные пути движения вперед и минимизации рисков. В практике финансового планирования чаще всего применяются методы экономико-математического моделирования, коэффициентный, балансовый и нормативный методы составления финансовых планов, а также метод оптимизации плановых решений. (см. рис. 1.2). 3

Метод коэффициентного анализа основывается на расчётах коэффициентов запланированных показателей, а также в проведении анализа тенденции их изменений.

Когда нужно определить плановые показатели поступлений и расходования средств используют балансовый метод планирования. Он проявляется в составлении следующих документов (см. рис. 1.3):

Для того, чтобы определить наиболее выгодный исход результата деятельности применяют метод оптимизации плановых решений. При этом, в каждом варианте планового развития присутствуют следующие факторы (см. рис. 1.4):

Финансовое планирование, для достижения наивысшего результата, должно проводиться в различных направлениях деятельности предприятии, например, таких как: инновационная деятельность (расчёт планового эффекта от внедрения новых видов технологий, от внедрения новых видов продукции и т.п.); деятельность по снабжению предприятия необходимыми ресурсами для непрерывного процесса производства; сбытовая деятельность (разработка планов для того, чтобы стремиться увеличивать объёмы продаж); производственная деятельность и также организационную деятельность (от правильно организованного процесса производства зависит конечный результат деятельности).

Как и либо-какой другой процесс, финансовое планирования происходит в несколько этапов (см. табл. 1.1). 4

Здесь важно отметить, что процесс составления любого финансового документа, в том числе и финансового плана, должен начинаться с анализа результатов предшествующего отчетного периода и текущих показателей. 5

Информационной базой для финансового планирования служат следующие источники:



  1. бухгалтерская и финансовая отчётность, плановые показатели предыдущих периодов;

  2. договора, которые были составлены с поставщиками материальных ресурсов и потребителями готовой продукции;

  3. расчёты прогнозного характера по таким показателям, как объём реализации, объём спроса на продукцию, ассортимент продукции и т.п.;

  4. нормативы показателей, утверждённые нормативно-законодательными актами или самим предприятием (отчисления амортизационного характера, проценты отчисления с фонда заработной платы, процентные ставки по кредитам и т.п.).

Однако предприятие не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников. 6

Для достижения поставленных целей, современного уровня управления необходимо использовать инструменты планирования, позволяющие быстрее устранять причины проблем, возникающих в процессе планирования деятельности предприятия, в процессе производства продукции, на стадии сбыта готовой продукции.

Использование инструментов планирования на предприятии помогает отслеживать успешность и эффективность реализации планов, проектов и программ, а также принимать необходимые решения по их корректировке применительно к изменениям внешней и внутренней среды предприятия.

Следует отметить, что теория планирования не имеет на сегодняшний день четкого определения понятия «инструмент планирования». Инструмент в обобщенном смысле этого слова служит для достижения какой-либо определенной цели. Согласно толковому словарю С.И. Ожегова инструмент – это орудие для производства каких-нибудь работ. Планирование деятельности на предприятии представляет собой очень большой и ответственный участок работы, требующий привлечения сил, ума, различных инструментов и методов.

Несмотря на то, что в экономической литературе не приводится четкого определения понятия «инструмент планирования», многие авторы в своих изданиях приводят перечень инструментов внутрифирменного, стратегического планирования на предприятиях.

Немецкий ученый Г. Шмален в своей работе «Основы и проблемы экономики предприятия» представляет инструменты планирования следующим образом: 7

- метод экспертных оценок;

- мозговой штурм (атака);

- анализ «разрывов»;

- анализ сильных и слабых сторон (матрица БКГ);

- метод проверочного списка (метод оценки по системе баллов);

-концепция жизненного цикла товара;

- метод GAP;

- метод PIMS;

- модель Мак-Кинси;

- SWOT-анализ;

- бизнес-план.

Перечисленные методики рассматривались с точки зрения возможности их применения для разработки того или иного уровня или вида плана. Такой подход методически обоснован, поскольку разработка плана имеет под собой не только практическую, но также и методологическую основу, которая в большей степени определяет способность того или иного инструмента выступать в качестве исходного при выработке стратегии, оперативного плана либо долгосрочного перспективного.

Российский экономист Титов В.И. в своей книге «Экономика предприятия» также представляет инструменты планирования в виде методов разработки планов: 8

- экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

- метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;

- метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;

- балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;

- экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

- метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

Классификаций инструментов планирования существует множество. Анализируя специализированную литературу, специфику работы промышленных предприятий Мельник Е. С. В своей статье «Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях» предлагает свой перечень инструментов внутрифирменного планирования и их характеристику. (см. рис. 1.5).

При выборе инструмента финансового планирования учитывается тот факт, что стратегическому планированию отдаётся большее предпочтение, нежели текущему и оперативному, по той причине, что стратегические планы разрабатываются на несколько лет вперёд, что даёт возможность оценить выполнение составленных планов в динамике за несколько периодов. 9

Таким образом. имея фундаментальную теоретическую базу, финансовое планирование не является областью единства экономистов. Существуют противоречивые мнения и взгляды, как на организацию процесса планирования, так и на определение его основных инструментов.

Нет, в том числе, и общепринятого термина «финансовое планирование».

Теорией и практикой финансового менеджмента уже доказано, что необходимость финансового планирования на предприятии не вызывает сомнения и несет в себе ощутимые преимущества, но в экономике современной Российской Федерации существуют факторы, которые ограничивают его повсеместное внедрение. Среди факторов можно отметить негативное влияние мирового финансового кризиса, который несет в себе многочисленные угрозы и затрудняет, если не полностью исключает, возможность планирования на долгосрочную и среднесрочную перспективу. Недостаток финансовых возможностей для осуществления серьезных финансовых методик и разработок среди организаций малого и среднего бизнеса также тормозит развитие финансового планирования; больше возможностей для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании, которые обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. В качестве дополнительного фактора, следует отметить продолжающиеся изменения в различных сферах общественной жизни на российском рынке и отсутствие до конца сформированной нормативно правовой базы отечественного бизнеса.




2. Роль и место бюджетирования в финансовом планировании

Как было отмечено в первом параграфе дипломного проекта, финансово-экономические условия в нашей стране не дают предприятиям, оперирующим на отечественных рынках, реализовать финансовое планирование на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Это влечет дополнительную ответственность наиболее оптимального, с точки зрения бюджетного периода, вида финансового планирования – текущего финансового планирования, охватывающего промежуток в один финансовый год.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов.

Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Бюджетирование является одним из основных инструментов управления предприятием. Оно давно и активно используется в качестве технологии финансового планирования. Однако немногие предприятия рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.



В целом бюджетирование на предприятии проводится с целью повышения эффективности финансовой и хозяйственной деятельности. 10 Более подробно цели бюджетирования рассмотрены на рисунке 1.6.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями системы бюджетирования:

- постановка плановых финансово-экономических целей;

- контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;

- анализ причин, вызвавших отклонения, и последующая корректировка планов. 11

Таким образом, процесс бюджетного планирования занимает важную роль в деятельности предприятия. С его помощью можно легко контролировать состояния производственного процесса, вовремя реагировать на отклонения в выполнении финансового плана. Также с помощью бюджетирования можно существенно повысить эффективность (прибыльность) использования текущих активов предприятия, что немало важно.

Бюджетирование способствует развитию организационной структуре предприятия. Так, как при образовании специальных подразделений (например, отдел финансового планирования, бюджетирования и т.п.), появляются ответственные люди, которые обязаны руководить процессом выполнения планов, что мотивирует тем самым ответственных лиц. Если же планы не выполняется, появляется необходимость обращения к данным центрам ответственности (руководителям, бригадирам и т.п.).

Бюджетирование и контроль над выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений12.

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

- технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построении бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;

- организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;

- информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. 13

Для постановки системы бюджетирования на предприятии рассматриваются такие вопросы, как (рисунок 1.7):

Таким образом, система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Бюджетирование, прежде всего, способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля14.

На основании бюджетов производится контроль над исполнением поставленных целей (эффективность использования ресурсов, рентабельность вложенного капитала и т.п.) ответственными лицами подразделений. Таким образом, с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, тоесть деятельность различных подразделений объединяется в единое целое, в результате чего достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Использование бюджетного планирование тем хорошо, что у руководителей не возникает необходимости контролировать деятельность нижестоящих подразделений, так как руководители нижних звеньев сами управляют данным процессом, беря во внимание результаты отклонений планов, при это сами регулируют, на сколько, например, в следующем месяце нужно повысить производство продукции или уменьшить себестоимость материалов и продукции и т.п.

Система бюджетирования предприятия опирается на следующие базовые принципы:

1. Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.

2. Принцип последовательного планирования. Предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит

последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.

3. Принцип нормативного планирования. Требует установления значимых групп нормативов (внутризаводские цены, стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений.

4. Принцип сквозного планирования. Придерживаться данного принципа необходимо при организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия. Он предполагает выделение на всех уровнях управления предприятия отдельных функциональных бюджетов.

5. Принцип декомпозиции. Необходимо руководствоваться при разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятия. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты подразделений являются «вложенными» в бюджет расходов периода, бюджет расходов периода конкретизирует сводный (основной) бюджет предприятия.

6. Принцип скользящего планирования. Предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.

7. Планирование на основе метода начисления подразумевает, что события и операции планируются к признанию по предполагаемому факту их совершения, независимо от предполагаемой даты получения или выплаты денежных средств. При этом планирование движения денежных средств основано на кассовом методе.

8. Принцип единства бюджетной системы и сопоставимости бюджетных данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в Компании.

9. Принцип взаимосвязи оперативного и стратегического планирования подразумевает, что оперативное планирование деятельности Компании направлено на реализацию стратегических и тактических целей Компании.

10. Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что

утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании.

11. Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение.

12. Принцип напряженности и достижимости бюджетов подразумевает необходимость формирования бюджета при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов.

13. Принцип целевого характера бюджетных лимитов подразумевает, что бюджетные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования.

14. Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события.

15. Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности. Существенность данных не всегда определяется их количественными характеристиками. В ряде случаев существенность данных определяется качественными характеристиками операций или событий.

16. Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, активов и обязательств с тем, чтобы доходы и активы не были завышены, а расходы и обязательства не были занижены.

17. Принцип преобладания сущности над формой подразумевает, что бюджетная отчетность должна представлять операции и события в соответствии с их экономической сущностью, а не только их юридической формой. 15

Исходя из целей, задач и основных принципов бюджетирования на предприятии можно сказать, что как убеждает мировой опыт, главным в деятельности предприятий при принятии решений является разработка текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, действенным инструментом реализации которой является система бюджетирования предприятия - важный инструмент планирования. Она является одним из подходов усовершенствования финансового менеджмента, который помогает решить многие проблемы компаний, а именно их плохое финансовое состояние. Поэтому применение бюджетирования на отечественных предприятиях является крайне необходимым.



1.3. Этапы бюджетирования и основные виды бюджетов

В экономической литературе принято выделять пять основных этапов постановки системы бюджетирования на предприятии (см. рис. 1.8).



  1. На первом этапе определяется перечень видов хозяйственной деятельности предприятия, анализируется организационная структура управления организацией, определяются ответственные лица для контроля над выполнением планов, центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д.

Правильное определение финансовой структуры даст возможность эффективно и продуктивно работать над выполнением планов.

2. На втором этапе определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для каждого центра ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. На третьем этапе определяются основные виды статей доходов и расходов, расходования и поступления денежных средств, активов и пассивов предприятия. Даная структура может меняться в зависимости от специфики деятельности организации, отрасли, в которой специализируется предприятие и т.п.

Но при этом они должны быть максимально приближены: по содержанию - к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.); по структуре - к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.). В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

4. Четвёртый этап предусматривает необходимость определения бюджетного периода, сроки, в которые центры ответственности должны предоставить отчётность, рассматривается порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. Бюджетным периодом принято считать срок один календарный год (12 месяцев), при необходимости его можно поделить на месяца, кварталы и т.д.

5. На последнем этапе бюджетирования проводится прогноз финансового состояния на основании составленных бюджетов, здесь важно правильно подобрать информационное обеспечение для анализа, чтобы оно подходило по специфике деятельности предприятия.

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки генерального бюджета предприятия.

Генеральный бюджет предприятия - план прибыли, который связывает воедино все результаты и затраты процессa производствa. Он разрабатывается на основe различных самостоятельных и взаимосвязанных бюджетов и смeт. Рисунок 1.9 демонстрирует порядок составления генерального бюджетa. Рассматривая структуру генерального бюджетa предприятия, можно выделить три eго составляющие — операционные, инвестиционные, финансовые. 16

К операционным бюджетам относятся:


  1. Бюджет продаж – рассчитывается прогнозный общий объём продаж. На основании запланированных производственных мощностей, прогноза спроса на рынке продукции, а также на основании потенциальных рынков сбыта определяется количество возможного выпуска продукции. Спрогнозированные отпускные цены дадут возможность рассчитать объём продаж в натуральном выражении. Все расчеты производятся отдельно по каждому виду продукции.

  2. Бюджет производства – на основании остатков товарной продукции (запасов предприятия) и данных об объёмах производства прошлых период рассчитывается прогноз производства реализуемой продукции. Расчёты также производятся отдельно по каждому виду продукции, формула для расчёта:

Qn = Впр + Ок – Он,

где Qn - продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде; Впр — прогноз объема продаж; Ок — целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода; Он — остаток продукции на начало планируемого периода.



  1. Бюджет прямых затрат сырья и материалов – предусматривает расчёт потребности сырья и материалов, необходимого объёма закупки материалов, а также расходов на их приобретение. Все расчёты осуществляются на основании данных об остатках сырья и материалов на начало и на конец периода, предыдущих объёмов продаж, а также норм затрат на одну единицу производимой продукции.

  2. Бюджет прямых затрат труда – предусматривает расчёт необходимых затрат на оплату труда работников, которые заняты производственным процессом, на основании количества работников, которые работают на предприятии, показателей нормирования труда.

  3. Бюджет переменных накладных расходов – бюджет составляется по каждому виду накладных расходов, в зависимости от того, какой принят изначальный показатель затрат на оплату труда, объёмов производства и т.п.

  4. Бюджет запасов сырья, готовой продукции – для расчета данного вида бюджета применяются базовые данные показателей остатков запасов на складах в натурально выражении, материалов, сырья и т.п. Учитываются также ценовые показатели единицы сырья, а также себестоимость продукции.

  5. Бюджет управленческих и коммерческих расходов – данный бюджет даёт прогноз постоянным затратам. Составляется также по каждому виду затрат, при этом, вид затрат будет зависеть от того, в какой сфере производства осуществляет свою деятельность предприятие.

  6. Бюджет себестоимости реализованной продукции – данный бюджет рассчитывается исходя из данных по себестоимости предыдущих периодов, а также при этом учитывается сам порядок расчета себестоимости готовой продукции.

Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей.

Несмотря на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля".17

Приростное бюджетирование - это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В некоммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета, могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Рассмотрим более подробно итоговые формы бюджетного процесса. 18

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.

Важнейший результат данной формы – прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности предприятия.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Периодичность его составления может быть различной. Как правило, он составляется на год с помесячной разбивкой. Однако следует учесть, что БДДС является самой мобильной и изменяемой в процессе текущей деятельности частью бюджета. Поэтому наибольшее применение в практической деятельности получил именно месячный бюджет ДДС с разбивкой по датам. Он составляется и утверждается перед началом каждого месяца.

В данном бюджете должны обязательно присутствовать показатели представленные на рисунке 1.10.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе БДДС предприятие или фирма планирует исполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, а также выполнение обязательств партнерами.

Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Важнейший результат данной формы – величина остатков денежных средств предприятия.

Далее рассмотрим третью итоговую форму бюджетирования – прогнозный баланс.

Прогнозный баланс позволяет прогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно:

А = Сн + Од - Ок,

П = Сн + Ок - Од,

где А — расчетная величина активов (конечное сальдо); П — расчетная величина пассивов (конечное сальдо); Сн — начальное сальдо (из отчетности); Ок — оборот по кредиту (прогнозная оценка); Од — оборот по дебету (прогнозная оценка).

Важнейший результат данной формы – оценка величины активов (средств предприятия) и пассивов (источников их образования), а также определение прогнозных величин дебиторской и кредиторской задолженности.

В настоящее время существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. 19 При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки. Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

Учитывая среду функционирования современного предприятия, бюджетирование способствует рациональному использованию денежных средств благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков и систематическому контролю за ними. Оно обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб предприятия, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности, стимулирует руководителей структурных подразделений к достижению намеченных целей, позволяет выявить и минимизировать различные риски. Все это делает работу структурных подразделений прозрачной для руководства, акционеров предприятия и других заинтересованных лиц.

Важно также отметить, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Среди основных недостатков систем бюджетирования действующих на российских предприятиях можно отметить следующие:

- процесс бюджетирования традиционно начинается с плана производства, а не реализации продукции;

- преобладание затратного механизма ценообразования, т.е. основополагающим критерием является себестоимость, а не рыночная конъюнктура, учитывающая спрос и предложение;

- на многих производственных предприятиях отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные, не используется понятие маржинальной прибыли, не всегда проводится анализ безубыточности продаж; в процессе финансового планирования не оценивается эффект операционного рычага, не ведется расчет запаса финансовой прочности и точки безубыточности;

- бюджетирование усложнено тем, что планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число документов, большинство из которых не пригодны для использования финансовой службой в целях анализа;

- фактор времени не позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений, так как они в большей степени отражают ретроспективные данные;

- принятая система бюджетирования не дает возможности проводить достоверный анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности на рынке.




1 Ковалев В. В., Ковалев Вит. В. Финансовый менеджмент. Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. — Москва: Проспект, 2011. – С.113.

2 Попова Р.Г. Самонова И.Н. Добросердова И.И. Финаны предприятия: учебное пособие. 3-е издание — Питер: СПб, 2010. – С.86.

3 Левчаев П.А. Финансовый менеджмент и налогообложение организаций: учебное пособие/ П.А. Левчаев. - Саранск: Мордовский гуманитарный институт, 2010 г. – С.208.

4 Щегловская Ю.А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования [Текст] / Ю.А. Щегловская // Аудит и финансовый анализ, 2010, № 1. - c. 427.

5 Щегловская Ю.А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования [Текст] / Ю.А. Щегловская // Аудит и финансовый анализ. – 2010. - № 1. - С. 427.

6 Мельник Е. С. Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях [Текст] / Е. С. Мельник // Молодой ученый. - 2011. - №9. - С. 97.

7 Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./Под ред. проф. А.Г.Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 1996. - С. 94.

8 Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. - М.: Эксмо, 2008. - С. 252.

9 Мельник Е. С. Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях [Текст] / Е. С. Мельник // Молодой ученый. - 2011. - №9. - С. 99.

10 Наумова, Н.В. Бюджетирование в деятельности предприятия : учебное пособие / Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - С. 7.

11 Попова Р.Г. Самонова И.Н. Добросердова И.И. Финаны предприятия: учебное пособие. 3-е издание — Питер: СПб, 2010. – С.95.

12 Карасева И.М. Финансовый менеджмент. – М.: Омега-Л, 2010. – с. 78.

13 Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие / О.П. Смирнова, Д.Ю. Быков; Иван.гос. хим-технол. ун-т. – Иваново, 2011. – С.9.

14 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2009. - с.254.

15 Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие / О.П. Смирнова, Д.Ю. Быков; Иван.гос. хим-технол. ун-т. – Иваново, 2011. – С.10.

16 Ковалев В. В., Ковалев Вит. В. Финансовый менеджмент. Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. — Москва: Проспект, 2011. – С.115.

17 Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие / О.П. Смирнова, Д.Ю. Быков; Иван.гос. хим-технол. ун-т. – Иваново, 2011. – С.15.

18 Наумова, Н.В. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие / Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – С.13.

19 Щегловская Ю.А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования [Текст] / Ю.А. Щегловская // Аудит и финансовый анализ, 2010, № 1. - c. 427.


с. 1